如何构建客户导向的品牌管理体系?

时间:2022-04-04

  企业做了许多努力之后,仍然找不到新突破、新增长办法,发现整个业务的发展仍然陷入一种增长的乏力状态。最终反应在业务上有三个特别显著的特点,销量上不去、价格上不去、利润上不去。如果在整个业务中出现了一些类似的问题,需要考虑用品牌定位战略,来构建一个“消费者/客户驱动的”增长体系。

  很多企业也意识到通过制定品牌定位战略,寻找独特的发展,但当真正着手落实的时候,往往会面临同质化市场寻找差异难,竞争对手强建立门槛难的问题。

  任何一个定位的工作,其实他不是从定位开始的,他是从业务的战略机会开始的。品牌在市场中到底有什么战略机会,能够让我们实现30%、40%、50%...的增长,能够留住老用户吸引新用户,最终依靠的那个机会到底是什么?在战略机会清楚的情况之下,再寻找机会背后的用户是谁?用户和品牌的诉求之间能够拉动购买的定位到底是什么?最后从产品上、渠道上、终端上、广告上,怎么去落地,我们说这一套体系叫做品牌定位战略。

  品牌定位战略是企业实现战略增长,建立竞争防火墙的根本保障。建立客户导向的品牌管理体系要根据业务需求、组织能力等条件的成熟程度按步骤进行,多数情况下不建议一步到位,这里尤其要考虑到企业的品牌管理团队的准备程度。

  不管是采用哪一种方式建立客户导向的品牌管理体系,都有一个适应业务、培养团队的周期,对品牌管理职能的建立要顺应这个周期循序渐进地进行——根据能力逐步匹配更多职能。

  广药集团收回王老吉凉茶品牌的经营权后,组建大健康公司。新公司除了拥有王老吉品牌以外,生产、渠道、销售工作都是从零开始。团队建立之初就面临了极度同质化的市场、强竞争的外部压力、团队初建的内部挑战:

  和竞品分为两个品牌后,关于是坚持“怕上火”定位还是与竞品形成差异化一直未明确。内部认知不统一,加上团队新建内部品牌管理体系不成熟,导致品牌相关的决策难有统一共识,品牌工作没有方向。

  竞品虽没有获得王老吉的品牌名,但通过每年多5倍的广告投入,高举高打宣称“王老吉品牌已更名”,试图直接转移王老吉品牌资产。在资源少、投入少的情况下,该企业是否有机会打赢对手?

  通过消费者调研,迈迪项目组发现“怕上火”功能的品牌中,53%消费者第一个想到的是王老吉品牌。消费者对于凉茶的认知是:王老吉品牌≈凉茶≈“怕上火”。王老吉品牌已成为凉茶品类代名词,这是该企业最大、且优于竞品的品牌资产。另一方面,该企业更依赖“王老吉”的品牌资产,调整定位将会失去其核心竞争力,故必须坚持“怕上火”定位。为此,巩固“怕上火”品牌资产,制定了其发展策略:以“三花三草”作为说服性支持点,证明该企业“怕上火”优于竞品,争夺并转化品牌游离用户。

  迈迪发现由于该企业与竞品在广告内容、场景、和产品诉求上是类似的,同时王老吉品牌在一定程度上等于品类代名词。竞品在广告上的大投入,反而给该企业“做了嫁衣”,带来了一定的促进作用。基于这样的发现,迈迪建议该企业采取“空中浑水、地面摸鱼”的策略。从声量战上取得优势并不等于在生意上赢得胜利,作为初建公司,该企业应将工作重心放在团队、研发、渠道等建设上。借着对手的传播声量,在一个个区域奠定胜局。

  可以建立以营销支持为主体的品牌部,辅以一定的传播推广职能。这个阶段的品牌部以支持销售部的工作为主体,在业务运营中充分积累市场操作经验,密集接触市场与消费者。这个阶段的品牌部属于最初级阶段,可以称之为“小品牌部”。

  可以建立以产品管理为主体的品牌部,并增强品牌传播与推广的职能。这个阶段的品牌部应该在成熟的执行能力基础上,叠加策略管理的能力,尤其是产品策略和品牌传播策略,要形成“消费者导向”的策略提炼与落地能力。这个阶段属于中级阶段,可以称之为“中品牌部”。

  可以建立以品牌战略为主体的品牌部,从而覆盖品牌管理的全部职能。这个阶段的品牌部应该具备完整的战略规划、策略能力和执行能力,要形成“消费者导向、生意导向和数据导向”的一体化能力。这个阶段属于高级阶段,可以称之为“大品牌部”。

  王老吉品牌通过客户导向的品牌定位与品牌管理体系的搭建,销售业绩从零突破百亿,在凉茶市场份额从零增长到60%,2017年销量成功超越竞品成为凉茶市场领导品牌。

  1、在三个阶段中,都需要市场研究的输入。至少要在第二阶段要建立完整的市场研究职能,而在第三阶段,市场研究将成为关键的战略输入能力。

  2、这三个阶段的发展节奏适合大多数成长性业务(包括初创业务),每个阶段的周期长短取决于企业业务和团队的成长速度。但对于一些战略导向型的业务(进入新的市场或者新的行业),可能会从战略规划入手,这时最先建立的品牌管理职能可能是市场研究。乐竞体育平台地址-乐竞体育平台app手机版