行业研究:购物中心阶段性品牌调整策略及案例

时间:2022-06-03

  乐竞手机版官方登录网站-乐竞官方登录经验表明,一个新的购物中心从开业到冷场,大约只有一周时间。购物中心开业一周以后,基本上都会面临着一个甚至长达1至2年的相对冷场的艰难时期。稳场,就是使购物中心平稳发展,不至于出现大量的租户退租、抗租、掉铺的现象;不至于出现客流锐减、管理不善、品牌被毁的局面。所以,稳场是商业管理在开业以后的最主要工作,也是最艰苦的工作。

  培育期的工作方针:以消费者导入为核心,以消除影响顾客消费行为的负面因素为标准, 以提高顾客消费概率为目标,尽可能缩短培育期的时间。

  培育期的主要工作是“吸客”,即吸引“陌生”客流;成长期是“稳客”,即稳住“回头”客流;成熟期是“留客”,即培养固定的“忠实”客流。

  一般情况下,一个可出租面积在10万平方米以上的购物中心或者数10万平方米的大型城市综合体,平时每天的客流要达到3-4万人左右,周末要达到7-8万人左右,才可能支撑租户的经营期待。所以,客流是一个购物中心可持续发展的首要因素。商业管理公司的任务,就是尽可能扩大客流量。这个时期的工作重心,就是要想方设法提高区域内的消费概率。

  租户调整的基本原则:这个时期的租户调整,就是招商工作中讲到的“二次招商”和“持续招商”。招商工作贯穿商业管理工作的全过程,租户的调整也会贯穿始终。

  一、竞争环境的变化。旧有的竞争对手在不断地调整竞争策略,采取新的竞争措施,引进更有竞争优势的品牌;同时,新的购物中心可能出现,竞争是一个动态的过程,谁能把握主动,就能立于不败之地;

  二、消费者的需求的不断变化。随着客群的增加,需求的多元化矛盾就会更加突出,如不及时调整品种与品牌,就不能满足不断变化的消费需求;

  三、租户经营的变化。有些租户经过冷场期的考验,证明其经营能力、管理能力和经营业绩数据等不足以支持其继续经营;有的租户虽有实力,但其经营的品牌对购物中心的客流贡献很小,对主流客群的吸纳力很弱;有的租户不服从统一管理,有经常违规现象等等。而这些数据的来源正是通过日常经营数据的累积、对比和分析得来。

  租金因素不能作为一个唯一的参考因素,更不能作为最优因素。一个客流很少的品牌,不仅会影响到自身的持久经营,而且还会影响到其他租户的经营,影响到购物中心的整体氛围。而有些租金水平不高,但客流量却比较大的商户,它对购物中心整体的客流贡献比其自身的租金对业主的贡献要大

  购物中心里有的租户是知名品牌,但它跟购物中心的目标客群并不相符,这时候就可以考虑引进其他更能满足顾客需要的品牌,而不惜淘汰旧有品牌。在满足顾客需要与购物中心的品牌需要之间,顾客需要优于品牌需要

  只有不断的坚持调整,购物中心的品质才可能得到不断的提升,也才能满足消费者不断变化的消费需求,才能在的竞争中立于不败之地。租户调整基于整体经营的需要

  成熟期是指购物中心的品牌扩张和提升的时期,也即商业物业的增值期。 经历了稳场期的磨合和成长期的打造,其基本客源已经比较稳定,大多数商户经营进入了良性状态,它们的租金缴纳能力稳步提高,购物中心在区域内乃至所在城市和业界已经具有一定知名度和品牌,商业物业项目进入良性发展阶段。 但是,这个时期距离投资方(物业持有人)的投资回报预期还很远,根据投资方的租金预期,必须适时提高租金水平,而商户要缴纳更多的租金,就必须需要更多的客源,需要更多的客源,就需要购物中心吸纳更广泛范围的顾客,要吸纳更大范围的顾客,就必须提升其自身的品牌影响力。

  该时期商业管理的工作方针是:以提高购物中心的品牌为核心,以提高消费者的忠诚度为标准 ,以物业的增值为目标,围绕培养顾客忠诚度,做好顾客的增值服务,进一步提高购物中心的品质,完成租金调整任务。

  以提升物业品牌为工作主线,做好品牌维护和管理工作,促进购物中心的品牌扩张和社会影响,树立中心的良好公共形象,包括开展有社会影响的大型活动和多主题、多形式的整体营销活动

  以提租为主要目的,采取灵活多样的记租、收租方式。通过经营分析得到的客观数据,严格执行末位淘汰和违纪淘汰制度,实现租金不断递增的经营目标

  开业之初,上海龙之梦选择以自主经营为主,计划引进国际一线品牌,但并不成功,位置空缺,一些小品牌也支撑不住纷纷撤离。于2006起,龙之梦开始进行大调整,最初由龙之梦自营的百货、超市、书城等八大业态,如今基本上被品牌主力店与专卖店和所替代。

  2006年3月龙之梦放弃自营龙盛超市,引进;2006年5月地下一二层的“龙兴百货”变成了永乐电器卖场;地下一二层铺面的化妆品、黄金珠宝区域被置换成时尚服饰品牌专卖店。、永乐为龙之梦及专卖店的进驻,有效提高人气。

  C&A、H&M、MANGO品牌专卖店替换龙之梦百货区域和专卖店区域,其他各个层面的百货区域基本全部由品牌专卖店取代。

  原先较为杂乱的功能分区,2008年进行了进一步的调整。珠宝、首饰、钟表、化妆品等国际品牌进驻

  将儿童游乐区下放到6F,并且进一步扩大儿童主题游乐区,引入玩具反斗城等多家、汤姆熊欢乐世界等儿童娱乐设施。功能分区优化给龙之梦的运营起到了一定的推动作用。局部区域继续更换主力店、品牌专卖店,调整功能分区及业态布局等等。优衣库、ONLY、屈臣氏、特力屋等相继入驻

  龙强书城替换为多家餐饮店。包括肯德基、麦当劳、必胜客、味千拉面等市场号召力强的国际餐饮连锁品牌,川菜馆和海鲜自助餐。餐饮休闲娱乐比例扩大到25%。专卖店进驻提升了商业档次,餐饮、娱乐比例提升有效提升人气

  【2003年:投资30亿】自营龙之梦购物中心总投资将近30亿左右,面积达32万平方米,由民营企业投资建设并管理经营。

  【2005年12月18日:开业,0租金】龙之梦开业,采用零租金的式招商,其中超市、百货、书店以及美食4大业态为开发商自主经营。

  起步期:投资近30亿元、完全自主经营百货、超市、书城等八大业态。由民营企业长峰地产集团投资建设并管理经营,因其优越的地理交通优势,、沃尔玛等外资巨头均主动要求进入,但却均被拒之门外。

  【2006年3月:开业面积不足一半】经营不善,开始转型,经过3个月的惨淡经营,龙之梦宣告购物中心品牌开始调整。签约,放弃自营龙盛超市,引进零售。

  【2006年9月:加快业态调整步伐】百货业比例缩小,餐饮、娱乐、服务业比例大幅增加。2006年10月,引进主题玩具城,开店率达到80%,永乐电器进驻龙之梦。

  困境期:缺乏运作经验、经营遇冷、招商面临困境、开业率不足一半。长峰地产集团缺乏商业运作经验和资源,自营的百货、超市运营管理较差,无法起到主力店的作用,在优越的地理条件下未能解决招商问题,导致经营状况惨淡。龙之梦开始着手业态调整。

  【2007年:龙之梦国际大厦开始投入运营】“龙之梦大厦”凭借区域交通体系,吸引不少企业入驻。2007年3月,租金实现翻番,日均客流量量超过8万人,随着写字楼企业的不断入驻,办公人群的增加,以及通过品牌调整,实现租金翻番。2007年12月,嘉德商用收购中山公园龙之梦50%股权,并取得该上海项目的经营管理权。

  【2008年:与时代华纳签约】引进5星级电影院,并增加购物中心的休闲娱乐设施。2008年12月,龙之梦万丽大酒店开业投入运营。2008年12月,龙之梦购物中心实现销售营业额19.3亿元,比上年16.4亿元销售额增长11.76%。

  【2009年:步入相对平稳期】嘉德商用掌握龙之梦经营管理权,专业的商业运营管理公司对龙之梦进行进一步的品牌档次调整、主力店更替、以及更为鲜明的功能区域划分。

  转型期:引进专业管理团队,转型休闲MALL,项目开始盈利。凯德商用接手管理龙之梦,迅速进行业态调整,将餐饮、休闲娱乐等服务性业态提升到40%,同时改善部分硬件设施和购物环境,逐步摆脱自2005年开业以来人气始终不旺的现象。

  稳定期:城市综合体复合功能展现,实现租金翻番,龙之梦发展步入稳定发展期。随着龙之梦办公、酒店的投入运营,项目整体档次得到进一步提升。龙之梦商业、办公、酒店三大功能相辅相成,形成真正意义上的一站式生活中心,龙之梦开始步入稳定地发展道路。

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